Azərbaycan liderlik transformasiyası ərəfəsində: Beynəlxalq ekspertin baxışı

Bakı, 22 oktyabr, Tamilla Məmmədova, AZƏRTAC

Son illər Azərbaycanın biznes mühiti inkişaf edərək regionda mövqelərini möhkəmləndirir və qlobal miqyaslı ambisiyalar formalaşdırır. Rəqəmsallaşma, daxili istehlakın artımı, idarəetmə modellərinin transformasiyası və gənc istedadların axını unikal imkanlar pəncərəsi yaradır. Bununla yanaşı, yeni çağırışlar da meydana çıxır. Məsələn, şirkətləri kimliyini itirmədən necə genişləndirmək olar? Müasir korporativ idarəetməni necə qurmaq lazımdır? Və ən əsası — təkcə biznesi inkişaf etdirməyi deyil, həm də insanları ruhlandırmağı, dəyişiklikləri idarə etməyi və qlobal investorları cəlb etməyi bacaran yeni nəsil liderləri necə formalaşdırmaq olar?

Bu barədə düşüncələrini AZƏRTAC-a müsahibəsində Direktorlar Şuralarının liderlik, strateji idarəetmə və inkişafı sahəsində beynəlxalq eksperti, “Egon Zehnder” şirkətinin EMEA regionunda (Avropa, Yaxın Şərq və Afrika) istehlak sektoruna dair təcrübə üzrə tərəfdaşı və həmsədri Engin Güven bölüşüb.

– Siz “Egon Zehnder” şirkətində EMEA regionu üzrə istehlakçı sektoru praktikasının tərəfdaşı və həmsədrisiniz. Azərbaycan kimi inkişaf edən iqtisadiyyatlarda istehlakçı sektorunda hansı dəyişiklikləri müşahidə edirsiniz? Güclü idarəetmə komandalarının formalaşması zamanı yerli şirkətlər hansı əsas çağırışlarla üzləşirlər?

– Azərbaycan kimi inkişaf etməkdə olan ölkələrin bazarları istehlakçıların davranışında həqiqətən də heyrətamiz dəyişikliklər dövrünü yaşayır. Rəqəmsal imkanların genişlənməsi və alıcılıq qabiliyyətinin artması ilə insanlar daha tələbkar olurlar, onlara sadəcə məhsul deyil, həm də təəssürat, məna və brendlərə etimad lazımdır. Yerli patriotizm, dayanıqlı inkişafa qayğı və rəqəmsal kommersiya biznesin auditoriya ilə qarşılıqlı əlaqə üsullarını köklü şəkildə dəyişir. Lakin əsas çağırış liderlik və təşkilati yetkinlikdədir. Transformasiya liderlərdən və idarəetmə komandalarından başlayır. Onlar strateji düşünməli, effektiv şəkildə səlahiyyətləri həvalə etməli, çevik şəkildə uyğunlaşmalıdır. Ali rəhbərlik və direktorlar şuraları liderliyin dərinliyinin inkişafına sərmayə qoymalı, rolları və məsuliyyət sahələrini dəqiq müəyyən etməli, biznesin böyüməsinin tempinə əsasən korporativ mədəniyyəti də inkişaf etdirməlidirlər. Mənim Azərbaycan rəhbərlərinə tövsiyəm cəsarətli və razılaşdırılmış qərarlar qəbul edən kollektiv liderlik modelinə doğru irəliləməkdir. Bu, nəzarətdən etimada, intuisiyadan struktura, qısamüddətli problemlərin həllindən uzunmüddətli idarəetmə imkanlarının yaradılmasına keçiddir. Həqiqi tərəqqi təkcə proseslərin dəyişməsi ilə yox, düşüncə və davranış transformasiyası ilə gəlir.

– Sizcə, Azərbaycan beynəlxalq arenada özünü təsdiqləyə biləcək yeni nəsil liderləri yetişdirmək potensialına malikdirmi? Bu prosesdə beynəlxalq məsləhətçilər hansı rolu oynaya bilər?

– Əlbəttə. Böyük potensial var. Mənə dərin ekspertizaya, nəticəyə can atmaq, yeni biliklərə açıq olmaq və ölkəsinə fayda vermək motivasiyasına malik Azərbaycan liderləri ilə tanış olmaq nəsib olub. Gənc nəsil iddialıdır, maraqlıdır, qlobal düşünür. Onların inkişafının açarı təcrübənin zənginləşdirilməsində, müxtəlif liderlik üslubları, beynəlxalq idarəetmə standartları və fərqli düşüncə modelləri ilə təmasda olmaqdadır. Yerli istedadlarla qlobal biliklər arasında körpülər yaratmaq, eləcə də top-menecerlərin öz liderliklərini dərindən dərk edə biləcəyi təhlükəsiz mühitlər formalaşdırmaq çox vacibdir. Biz, beynəlxalq məsləhətçilər kimi bu yolda etibarlı tərəfdaşlar kimi çıxış edir, individual və dərin fərdiləşdirilmiş yanaşmalar vasitəsilə liderlərdə şüurluluq, dayanıqlılıq və başqalarını ruhlandırmaq bacarığını formalaşdırmağa kömək edirik.

Direktorlar şurası və baş direktorlar üçün liderliyin inkişafı təlim kimi deyil, şirkətin gələcəyinə qoyulacaq strateji investisiya kimi qiymətləndirilməlidir. Ən yaxşı təşkilatlar liderlərini sınağa çəkmək üçün böhranı gözləmirlər, onlar sistemli şəkildə kadr ehtiyatını möhkəmləndirir, əməkdaşlara iddialı tapşırıqlar vasitəsilə böyümək imkanı yaradır və artımın, inkişafın biznesin DNT-sinə daxil olduğu müəllimlik mədəniyyəti formalaşdırırlar.

– “Egon Zehnder” şirkəti liderlərin qiymətləndirilməsi və inkişafı sahəsində dərin ekspertizası ilə tanınır. CEO-ların və Direktorlar Şurasının inkişafına dair alətlərinizi və yanaşmalarınızı Cənubi Qafqazın, o cümlədən Azərbaycanın reallıqlarına uyğunlaşdırmaq mümkündürmü?

– Sözsüz. Liderliyin mahiyyəti universaldır, lakin onun təzahürü həmişə kontekstdən asılıdır. Bizim metodikalarımız onilliklər boyu aparılmış qlobal tədqiqatlara əsaslanır, lakin onları mütləq hər bir konkret təşkilatın biznes məqsədlərinə, sahə xüsusiyyətlərinə və mədəni mühitinə uyğunlaşdırırıq. “Hər kəsə eyni ölçü” prinsipli universal həllər işləmir, biz müştərilərlə birgə məhz onların reallığında effektiv liderliyin necə görünməli olduğunu müəyyənləşdiririk, eyni zamanda qlobal meyarlardan ilham alırıq. Cənubi Qafqaz ölkələrində liderliyin fərqli münasibət ölçüsü var. Belə ki, burada etimad, sadiqlik və hörmət yüksək dəyərləndirilir. Biz bu güclü mədəni cəhətləri əsas alır, paralel olaraq daha çox əməkdaşlıq, səlahiyyətvermə və baxışların müxtəlifliyini təşviq edirik. Məni xüsusilə təsirləndirən odur ki, bir çox azərbaycanlı liderlər ortaq məqsəd olan “ölkəyə fayda vermək istəyi” ilə birləşiblər. Bu milli missiya hissi müasir liderliyin inkişafı üçün güclü əsasdır.

– Sizin təcrübənizdə postsovet ölkələrindən, o cümlədən Azərbaycandan tez-tez müraciətlər daxil olurmu? Bu regionda korporativ idarəetmənin transformasiyasında hansı tendensiyaları müşahidə edirsiniz?

– Biz Azərbaycanda, Qazaxıstanda və Özbəkistanda getdikcə daha fəal işləyirik və korporativ idarəetmədə daha peşəkar, şəffaf və hesabatlı modellərə doğru aydın keçidi görürük. Bu təkamül həm fərdi, həm komanda, həm də təşkilat səviyyəsində yeni liderlik formaları tələb edir. Bu gün Direktorlar Şurası və baş direktorlar daha strateji rol oynamağa başlayırlar. Onlar sadəcə qaydalara əməl edən orqanlar olmaqdan çıxaraq şirkətin məqsədinin, uzunmüddətli baxışının, mədəniyyətinin və liderlik varisliyinin əsl qoruyucularına çevrilirlər. Yaxın keçmişdə həssas sayılan məsələlər olan varisliyin planlaşdırılması, müxtəliflik, əks əlaqə mədəniyyəti bu gün rəqabətqabiliyyətliliyin əsas amilləri kimi qiymətləndirilir. Direktorlar Şurasının sədrlərinə və üzvlərinə məsləhətim budur ki, konstruktiv gərginliyi tərəqqinin bir hissəsi kimi qəbul edin. Menecmentə çağırış edin, lakin eyni zamanda onu dəstəkləyin, xarici baxışları daxil edin, şirkətin əsas dəyərlərini isə nəzərdən qaçırmayın. CEO-lara və rəhbərlərə isə tövsiyəm – şuralarla aktiv qarşılıqlı əlaqədə olun. Yaxşı korporativ idarəetmə nəzarət haqqında deyil, daha keyfiyyətli qərarlar və bütün səviyyələrdə daha güclü liderlik üçün şərait yaratmaq haqqındadır.

– Azərbaycan şirkətlərinin “milli çempion” olması və qlobal investorları cəlb etməsi üçün nə tələb olunur?

– “Milli çempion” statusuna gedən yol üç əsas dayağa söykənir: məqsəd, peşəkarlıq və insanlar. Məqsəd mənfəət hüdudlarını aşan uzunmüddətli istəkdir. Bu, əməkdaşları birləşdirən, müştəriləri cəlb edən və investorlar arasında etimad yaradan amildir. Peşəkarlıq korporativ idarəetmə, şəffaflıq və effektivliyin qlobal standartlara uyğun yüksək səviyyəsidir. Və nəhayət, insanlar ən vacib amildir: qlobal düşünən, yerli fəaliyyət göstərən, ləyaqət və dürüstlüklə rəhbərlik edən direktorlar şuraları, baş direktorlar və komandalar. Mən CEO-lar və şuralar üçün xüsusilə varisliyə erkən diqqətin, strukturlaşmış sistemli yanaşmanın və mədəniyyəti strateji aktiv kimi dərk etmənin əhəmiyyətini vurğulamaq istərdim. Ən güclü təşkilatlar liderliyin dəyərlər və ortaq baxış əsasında birləşmiş komandalar arasında bölüşdürüldüyü təşkilatlardır. Lakin hər şey liderlərin özlərindən başlayır. Onlar artan mürəkkəblik şəraitində effektiv olmaq üçün öz liderlik kimliklərini yenidən düşünməlidirlər. Şəxsi inkişafda fərdiləşdirilmiş dəstək bu yolu aydınlıq və inamla keçməyə kömək edir.

– Rəqabət və rəqəmsal transformasiya şəraitində Azərbaycan şirkətlərinə hansı liderlik inkişafı proqramları daha çox fayda verə bilər?

– Ən yaxşı liderlik inkişafı həmişə özünü dərk etmədən başlayır. Yeni alətləri və yanaşmaları mənimsəməzdən əvvəl lider anlamalıdır ki, o, necə idarə edir, hansı maneələrlə üzləşir və onu həqiqətdə nə ruhlandırır. Bu dərk hər hansı davamlı dəyişikliklərin əsasını təşkil edir. Biz liderlərə bu dərketməni müxtəlif ölçülərdə — kompetensiyalar, potensial, dəyərlər və istəklər səviyyəsində inkişaf etdirməyə və onu konkret inkişaf planına çevirməyə kömək edirik. Biz liderlik potensialını dörd əsas keyfiyyətin vəhdəti kimi görürük: maraq, uzaqgörənlik, iştirak və inadkarlıq. Bir çox regional liderlərdə nəticəyə yönəlik güclü meyl müşahidə olunur və bu impuls strukturlaşdırılmış özünütəhlil və aydın inkişaf planı ilə birləşdikdə, həqiqətən transformativ dəyişikliklər baş verir. Azərbaycan şirkətləri üçün ən effektiv proqramlar şəxsi refleksiyanı real biznes tapşırıqlarının həlli ilə birləşdirən, yəni eyni vaxtda həm düşüncə tərzini, həm də daxili dayanıqlılığı inkişaf etdirən proqramlardır.

Əsas inkişaf istiqamətləri bunlardır:

∙ Strateji çeviklik — sistemli düşünmək və innovasiya imkanlarını görmək bacarığı;

∙ İnsan idarəçiliyində liderlik — empatiyanın, kommunikasiya və komanda ilə qarşılıqlı əlaqə bacarıqlarının inkişafı;

∙ Rəqəmsal düşüncə — tədqiqatlara, eksperimentlərə meyl və daimi dəyişikliklər şəraitində rahatlıq.

Top-menecerlər və direktorlar şuraları üçün bu keyfiyyətləri öz davranışlarında nümayiş etdirmək xüsusilə vacibdir. İnsanlar strategiyalara yox, liderlərə tabe olurlar. Rəhbərlər öyrənəndə, düşünəndə və açıq şəkildə inkişaf etdikdə ətrafdakıları da ruhlandırırlar. Məhz bu yolla həqiqi transformasiya başlayır və davam edir.